1　医院核心竞争力的定义

    “一组先进技术的和谐组合”。而医院核心竞争力就是能够使医院在某一领域实现可持续竞争优势的一系列互补的技能和知识的组合,是面对激烈的医疗市场竞争、通过先进文化与医疗实践的融合而形成的本医院独特的能力。通俗地说,医院最擅长的并能做得最好的,就是医院的核心能力。

    2　医院核心竞争力理解误区

    医院核心竞争力是医院竞争制胜的特殊能力,是医院生存和发展真正有用的战略资源。一些医院片面的认为,硬件方面的改善或者高端设备的引进,或者部分技术能力的提高,就拥有了核心竞争力,这是对医院核心竞争力理解的误区。

    2. 1　建造新大楼就拥有核心竞争力　

    国内某些医院片面以为建造新大楼就拥有核心竞争力,一味热衷建新大楼。据不完全统计,江苏省近5年来二甲以上医院普遍改造了原有的医疗用房, 95%的医院都新建或扩建了门诊大楼、病房大楼。各级医院的盲目攀比,不顾实际一哄而上,导致一些新建的医疗用房闲置。其实,建新大楼和提升核心竞争力没有必然联系。

    2. 2　购进新设备就拥有核心竞争力　

    国内医院比较重视引进设备。江苏省近年来引进了6台PET-CT,10余台中子刀、γ刀、索普刀、双源CT、ECT等大型设备,远远超过实际需要量,造成区域资源重复、浪费。其实,先进设备是医院不可缺少,但并不是核心竞争力的唯一标志。

    2. 3　引进技术人才就拥有核心竞争力
　
    国内医院比较关注人才引进和人才培养。人才是医院发展的关键,骨干人才更是医院不可缺少的重要财富。但是过度关注,往往出现盲目追求高学历的现象,出现了人才结构不合理,人才素质不全面,人才使用不得当,人才培养不及时,造成人力资源的浪费。有的只重视医护人员的学历培养,而忽视管理人员、后勤人员的素质培养。

    其实,三者兼备也不一定就是拥有了核心竞争力。核心竞争力是技能和知识的组合和互补,是通过先进文化与医疗实践的融合而形成的本医院独特的能力。

    3　提升军队医院核心竞争力的思考

    提升军队医院核心竞争力无章可循,取得成功的医院各有各的实际情况、各有各的成功做法。地处长三角地区的某中心医院,以特色技术和管理创新作为提升医院核心竞争力的两个“抓手”:以特色技术带动学科整体建设,以管理创新实现经济和社会效益的双赢。

    3. 1　特色技术带动学科整体建设

    3. 1. 1　科学定位市场　技术打造品牌　

    科学准确的定位是军队医院立足市场的关键。军队医院核心竞争力定位,是管理者在判断医院自身的优势、劣势、能力与资源状况的基础上,确定医院要构建的核心竞争力的过程。军队医院市场定位要从3个方面产生:一是要从医院诸多学科中中定位优势学科、重点学科;二是要从医院发展进程中定位发展速度;三是要从竞争对手的建设规模中定位市场前景。为此,该院在原有外科专长的基础上,明确提出“强中心、树品牌、创特色”思路,重点加强3个专科中心的建设,以高新技术治疗常见病、多发病为手段,重点发展创伤外科和微创外科,建立全军颅脑损伤救治中心、军区训练伤研究所、军区腹腔镜中心。

    3. 1. 2　采取归核战略　整合创造效益　

    所谓归核化战略,就是要求医院集中资源,大力发展核心主业,把主业做大做精做强,走集约化道路。全军和军区的研究所和专科中心应该依靠其品牌效应所带来的患者收容多,病床使用率高的状況,采取归核化战略,按照“大专科、小综合”的发展思路、依照“宜大则大,宜小则小”的原则,对临床资源进行调整,缩小了一些既非为兵保障特需,又非效益看好的专科规模,扩大了研究所或专科中心的床位,并可根据实际需要试运行“院中院”模式。

    3. 1. 3　适度构建规模　学科成就发展　

    医院必须依赖适度的规模才能促进学科发展。面对医疗保险政策改革,面对医疗市场竞争日趋激烈,面对服务人群不同特点,面对疾病发生发展规律,军队医院要通过医师负荷、床位使用率、设备使用率以及服务强度等效率指标,来指导和调整学科的规模发展,以期处于最适宜、最经济的范围。比如随着腹腔镜技术逐步普及,患者需求渐趋平稳的态势,普外科的床位规模可适当控制,而神经外科和骨科的床位以其专科特色和技术优势可大幅提高。而这两个中心可依据其患者来源进一步专病化,使学科水平进一步提高。

    3. 1. 4　坚持人才策略　落实科学发展　

    人是生产力发展的实践和推动者。医务人员是医院的主体,是完成各项任务的主力军。医院要坚持以人为本,合理开发整体性人力资源。一是重点抓核心员工的稳定,核心员工是医院核心技术和能力的携带者,体现和创造医院的核心竞争力。二是抓外部高级专科人才的引进,抓新生力量的输入,从卫生需求的角度要保证人力、人才资源的需求。三是抓自有人才的培养开发使用,在保证医院整体操作技能水平的基础上,巩固和提升医院特色专科技术,从资源利用效率、人才结构、学科规模、特色技术以及支撑条件等多个方面提高了学科的综合发展能力。

    3. 2　管理创新实现经济和社会效益的双赢

    3. 2. 1　创新财经管理模式　降低运行成本　

    全军推广的全成本核算管理是财经管理模式的一次创新。全成本核算管理就是医院在医疗服务过程中,对全部的人力、物力、财力等支出消耗进行完整系统的预测、决策、计划、控制、核算、分析、考核的卫生经济管理活动。通过建立成本信息管理平台实现网络系统管控到每个点,把医疗质量指标、工作效率、科室成本开支和经济效益融为一体,进行综合评估,达到了质量评估真实,绩效评价公正,成本核算透明,控制成本自觉的效果。

    3. 2. 2　创新保障管理模式　提高管理效能　

    利用先进的技术手段是实现管理现代化的必要条件,创新全资产管控先进技术,方能提高管理效能。以某院为例,新的管理模式创新大大提高了管理效能。一是实行药品直达保障。成立药品配置中心,实现了从用药审方、条形码核对、净化配置、药品输送到病区审核全过程的数字化管理。并通过专用药梯和专用气道迅速将药品送到各个病区,不但增加了药品的收益率,而且把减少护士时间、把护士还给患者。二是推行物资条码管控。开发应用了全寿命周期“可视化”管理和条码管控系统能准确测算库存量和需求量,减少了资产物资的流失损耗。三是实行“一卡通”保障。全院上下和住院患者人人配卡,在中心食堂、中心浴室划卡就餐用水,在病房内划卡用电洗澡,智能卡与财务网络连接,即时刷卡、实时结算,节省了开支,堵塞了漏洞,降低了能耗。。四是实行“智能化”管控。成立楼宇控制中心,对全院重要的冷冻机组、空调新风系统、污水处理设备等进行智能化自动控制,解决空转空耗问题。

    3. 2. 3　创新医疗管理模式　改革激发活力　

    纵观医院的发展, 从“以医生为中心”发展到“以病人为中心”,从“看医生”到“看病人”,医学模式在不断的改进,不断的发展,不断的突破。医疗管理模式也是如此。一是推行主诊医师负责制,打破传统的医院院、科两级负责管理模式,引进竞争激励机制,增强了医务人员的主动性和责任心,变“相马”为“赛马”,医务人员的自身价值得到了充分体现。二是实行医护绩效分开考核,通过分别衡量医疗组、主诊组、护理组的工作数质量,明确责权利关系,与个人奖金挂钩,最大限度地调动医护人员参与管理的积极性和主动性。

    3. 2. 4　创新虚拟经营模式 　引智引资引制　

    医院虚拟经营是医疗市场竞争与信息技术发展的产物。面对活力与压力并存的医疗市场,医院仅凭一己之力,要在医疗市场的所有环节中都做得得心应手,即使纵有三头六臂,也会显得力不从心。医疗市场需求向个性化、品位高、复杂性强、快速多变的方向发展,客观上要求医院必须具有简单、灵活、反应快速、质优价廉、高效输出的竞争优势,因此医院就必须找到一条快速“自我增强”以应对市场多变的新路子。

    借助外部资源为特性的经营模式也就应运而生。医院探索虚拟经营主要形式是引进合作项目。借地方卫生经济之水,行军队医院发展之舟。合作项目在一定程度上能填补医院某一空白,能带动了相关学科群的发展,提升了医院的核心竞争力。但是借助外力发展只是权宜之计,仅仅是手段、途径,而不是目的和目标,通过合作仅仅是部分学科做强做大,暂需的是设备、技术、人才和市场,但最终仍然是要走自我发展的道路。“学会借助拐棍走路,更要善于扔掉拐棍走路”这才是目的。

    医院核心竞争力的提升是一个永恒的课题,也是一个不断发展的课题,军队医院一定要以科学发展观为指导,解放思想,调整思路,开拓进取,不断加强医院的内涵外延建设,才能提升医院的竞争优势,才能以更优质的医疗综合能力服务军民。

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